مدیر سیستم ساز کیست و چه ویژگی‌‌هایی دارد؟

          یک مدیر به طور معمول  به صورت درست کار را انجام می دهد، در حالیکه یک مدیر سیستم ساز موفق علاوه بر درست انجام دادن کارها، آنها را فرایندی و بدون وابستگی به خود، پیش می‌برد.

یک مدیر موفق اگر نگرش سیستمی نداشته باشد احتمالا می تواند وظایفی را که در جدول بیان کردیم به درستی انجام داده و کسب و کار را به سود دهی برساند، ولی موفقیت کسب و کار به شدت به وجود آن مدیر وابسته خواهد شد. اگر مدیر تفویض اختیار انجام نداده باشد، اگر اصل اختیار و پاسخگویی را رعایت نکرده باشد، اگر ابتکار ، انصاف و سایر اصول راهبری را پیاده نکرده باشد، طبیعتاً با رفتنش از مجموعه کسب و کار را محکوم به شکست می‌کند.

حال این سوال اساسی مطرح می شود که چرا خیلی از مدیران، علی الخصوص در جامعه ما در همین مرحله مدیر موفق متوقف می شوند و توانایی گذر به مرحله مدیر سیستم ساز بودن را ندارند و عموما کسانی که ویژگی های راهبری یا مدیر سیستم ساز بودن را داشته باشند کم است؟

• آسیب شناسی

در هرم رشد، کسب و کارها چند مرحله زیستی شامل تولد، رشد، بلوغ و افول را تجربه می کنند. در مرحله تولد و رشد، شرایط ایجاب می کند که مدیر کسب و کار در نقش های مختلف قرار بگیرد. مثلا نقش مدیرعاملی را در کنار نقش مدیر فروشی برعهده بگیرد. در این شرایط مدیر و مالک هر کسب و کار، قهرمان کسب و کار خودش است و در همه کارها به صورت مستقیم دخالت کرده و اعمال نفوذ می کند.

تجربه پروژه های سازمانی ما در “آتی مَن” نشان داده است که معمولاً مدیران با پشت سر گذاشتن دوره تولد و رشد، عادت می کنند که همیشه نظرات مستقیم و دخالت های مستقیم در کار داشته باشند و برای آنها از لحاظ ذهنی دشوار است که از قدرت فاصله گرفته و اختیارات را واگذار نمایند.

ما به مدیران توصیه می کنیم که شما سرمایه گذار کسب و کار خود هستید نه مدیر آن. شما باید تصور کنید که کسب و کار شما مدیر دارد و نیازی به دخالت و حمایت شما ندارد و شما صرفاً سرمایه گذار کسب و کار خود هستید. شاید در ذهن تان بگویید که نمی شود! اما به ما اعتماد کنید. اگر اینطور فکر می کنید که نمی شود واقعاً شدنی نخواهد بود. اما اگر تصور کنید که شما سرمایه گذار کسب و کار خود هستید، قطعاً با دانش و برخورداری از مشاوره های صحیح می توانید به این آرزوی بزرگ جامه عمل بپوشانید.

اگر مدیران بسیاری از کسب و کارهای بزرگ در ایران و جهان، با تفکر سیستمی آشنا نبودند به هیچ وجه نمی توانستند بیش از چند کارخانه ایجاد کرده و برای بالغ از 1000 نفر اشتغال آفرینی کنند.

مثال

نقل از پادکست سوکست

مهندس رضا حمیدی یکی از کارآفرین های بزرگ ایران و  مالک برندهای چرم مشهد، فرش مشهد، گندم مشهد و … در یکی از مصاحبه های خود عنوان می کند:

“من به عنوان مالک چند کارخانه بزرگ، حتی موبایل هم ندارم چه برسد به آنکه قرار باشد دائماً تلفن همراه من زنگ بخورد” ایشان در ادامه صحبت های خود، عنوان می کند که برای هر کدام از شرکت ها، مدیران لایق انتخاب کرده است و فقط با آنها در ارتباط می باشد. او اصل تفویض مسئولیت را رعایت کرده و اختیارات کافی را به آنها اعطا کرده است.

نتیجه

اگر مهندس حمیدی، می خواست در انجام کلیه کارها اعمال نفوذ کرده و اجرای آنها را بر عهده بگیرد آیا می توانست کسب و کار خود را به صنایع مختلف گسترش داده و برای بیش از 2000 نفر اشتغال آفرینی کند؟!

اجازه دهید تا این بحث را با مثالی برای شما بیان کنیم. در کشور هندوستان برای تربیت فیل ها در کودکی طناب نازکی را بر گردن فیلها می گذارند و با این طناب نازک فیل را به هر کجا که بخواهند می برند. با بزرگ تر شدن فیل، این طناب نازک باز نمی گردد و کماکان بر گردن وی است. فیل بزرگ و نیرومند به راحتی می تواند با یک حرکت از دست طناب خلاصی یابد ولی چون از کودکی با آن بزرگ شده به این باور رسیده است که طناب او را کنترل می کند. لذا :

1.     باور ذهنی

باور ذهنی خیلی از مدیران، حتی مدیران موفق در جامعه ما این است که  ” اگر می خواهی کسب و کار شما رشد کند و بزرگ شود باید همیشه بالای سر کار خود حاضر باشید.”

این جمله به خودی خود ایرادی ندارد و البته خیلی به ماهیت و مقیاس کسب و کار بستگی دارد ولی تجربه مشاوره اجرایی ما در کسب و کارها نشان داده است که منظور اکثر این مدیران حضور فیزیکی، نظارت بر کلیه کارها حتی جزئی ترین مسایل، تصمیم گیری در مورد هر کاری از سوی خودشان و مسائلی از این دست است. آنها به این باور رسیده اند عدم حضور و نظارتشان بر روی همه کارهای شرکت باعث می شود تا کسب و کارشان دچار فروپاشی و آشفتگی گردد.

2.     ذات خود محوری

بسیاری از مدیران و مالکان کسب و کارها، از کناره گیری قدرت و کاهش قدرت خود هراس دارند و اساساً به واسطه حق مالکیت در کسب و کار، این حق را به خود می دهند که هر نوع دخالت و اعمال قدرتی را انجام دهند.

در صورتیکه مدیر سیستم ساز اینطور فکر نمی کند. شما مدیریت مجموعه ای را تصور کنید که 500 نفر پرسنل داشته و به مرحله ای از کار رسیده که اصطلاحا تثبیت موقعیتی در بازار دارد. حال اگر در این کسب و کار قرار باشد، برای استخدام نیروی انسانی یا اصلاح و توسعه قسمتی از کارخانه و نحوه اداره کردن پرسنل به جای مدیر ارشد، سیستم تصمیم گیری نماید، برای وی سخت خواهد بود.

اگر چه حتی به ظاهر مدیر این موضوع را به زبان نیاورد ولی خودش همواره مشغولیت ذهنی خواهد داشت و به راحتی این موضوع را قبول نخواهد کرد.

بسیاری از مدیران شرکت های بزرگ، خودشان به صورت مستقیم در جذب افراد و اخراج کارکنان دخالت کرده و با این کار مدیران میانی را شگفت زده می کنند. طبیعی است در بلند مدت باعث دلسردی آنها می شود و این تصور به مدیران میانی دست می دهد که آنها افراد ناتوانی هستند.

3.     عدم داشتن صبر و استقامت لازم

سیستم سازی کسب و کار مسیر سخت و طولانی است. شما باید ابتدا کسب و کارتان را از مراحل بقا (رشد) و تثبیت بگذرانید-که برای برخی کسب و کارها ممکن است، سالها به طول بیانجامد- و سپس در انتقال بین مراحل تثبیت و مقیاس پذیری با اطمینان از آموزش و رشد پرسنل شروع به سیستم سازی کسب و کارتان نمایید. لذا برخی از مدیران با گذراندن برخی دوره ها و یا آموزش برخی مفاهیم نباید انتظار نتایج عالی و فوری داشته باشند. گاهی ممکن است پیاده ساز سیستم به درستی عمل نکرده باشد و یا حلقه گرفتن بازخورد در سیستم ناقص باشد.

سیستم سازی مانند درختی است که دائما نیاز به نورآفتاب و آبیاری دارد. پس داشتن صبر با دید عمیق از نکاتی است که برخی مدیران به علت فقدان آن از رسیدن به مرحله مدیر سیستم ساز بودن  باز می‌مانند.